談起項目的成本管理,很多人會無所適從。成本是什么？成本不就是差旅費、電話費、招待費、復印打印費嘛。成本控制？不就是變著法子壓縮經費嘛。
聽起來蠻簡單的,在此,我先給大家分解一些數據。
　　2001年某軟件集成公司的技術部門的工資總額占了全部費用的76%;差旅費占了18%;通訊費占了3%;剩下的2%是交際應酬費、辦公費用等。
　　從上面的數據可以看出,工資總額占了全部成本的四分之三,是公司運作成本的最大頭。由此可見,成本不僅僅是差旅費、電話費、招待費。在進行管理項目的時候,你是否充分考慮到了人員的成本？
　　曾經有一位項目經理對我解釋他的項目計劃,其中有幾個成員在某幾天里面是沒有工作安排的,他說:“就讓他們待在公司里面休整一下吧,反正也不花錢�！边@顯然是對成本理解的一個誤區。假設某個技術人員的工資是3000元,那么他對公司的分攤成本至少是1萬元以上(包括人員福利、保險、固定資產折舊、維護分攤、管理費用分攤等等),規模大的公司可能達到兩萬元/人月,就是說按照22個工作日來算,他每天被購買的工作時間價值將是500—1000元。出差在外時,項目經理比較容易注意到費用問題,因為出差有食宿交通費用的產生,還要計算人員的差旅補貼等,算一算,一天下來就要三、四百塊了。但當人員呆在公司時,這種成本的意識就變得薄弱起來了。
　　另一個例子,有一家公司為了控制成本,定下規矩出差必須坐火車,不能乘坐飛機。結果表面上是控制了差旅費用,實際上呢？出差一趟成都要坐44小時的火車,技術人員累得半死不說,光兩天路上的人員成本就是1000—
2000元/人。省錢了？
　　說了這么多,可能大家已經意識到控制項目成本最大的空間就是壓縮項目進度、提高項目效率。當然,從公司的角度來看,控制差旅的直接費用是高效的控制費用的方法。如:提高前線人員的溝通效率,令客戶能更好地配合工作,從而減少出差的時長和頻度;在長期出差的地區租房子或規定協議酒店,減低住酒店的大筆費用;在長期客戶的地區建立分公司或技術支持中心,雇用當地的技術人員做技術和維護支持。
　　其實,項目費用管理最重要的還是建立費用管理的平臺,在公司一級把項目經理的責權利劃分清楚,讓項目經理把項目當成自己的生意來做,做好了可以從省下的錢中給項目組一定比例的報酬,做不好可以把項目經理的工資扣下一定比例的作為懲罰。當然,在把責任重擔交給項目經理的同時,必須要對項目經理有足夠貼身的監控機制,不能讓項目失控,也要給項目經理足夠的和恰當的權和利。項目經理可以控制項目中的費用使用,有一定的靈活性,該給項目組成員獎勵的時候他可以給、敢給,該給懲罰的時候他也能懲罰。項目經理嘔心瀝血,每天盯著項目范圍、進度、費用、技術、質量、風險、采購、人力資源,就應該給他相對較高的報酬,當然這個報酬最好是以項目獎金的形式給,在項目驗收通過、公司收到客戶款項的時候才給,這樣才能夠讓項目經理把眼光和注意力放在與公司同步的焦點上,避免項目經理中途走人的尷尬局面。
　　項目成本的管理確實是一門艱深的藝術。美國項目管理協會總結了過去項目成本管理的經驗,把成本管理分為資源計劃、成本估算(Cost estimating)、成本預算(Cost budgeting)、成本控制四部分,特別提出了掙值管理(Earned value management)這一評估和預測項目成本績效的方法,確實是項目經理不可或缺的一項工作技能。
　　如果你是一位老板,你對自己公司的項目費用管理有什么想法呢？如果你是一位項目經理,你對自己項目的費用管理又有什么想法呢？